Quando ogni funzione centra il target, ma l'azienda perde margine

È lunedì mattina in una media azienda manifatturiera italiana. Il responsabile Operations presenta risultati eccellenti: saturazione delle linee al 95%, tempi di produzione rispettati, efficienza allineata agli obiettivi. Il responsabile Sales conferma una crescita dei volumi dell'8% nel trimestre. Procurement riporta scorte ottimizzate, lead time nei parametri, costi di acquisto sotto controllo.
Ogni indicatore di performance funzionale è verde. Ogni responsabile ha raggiunto i propri target.
Eppure, il CFO osserva un dato preoccupante: la marginalità operativa è scesa dal 14,2% all'11,8% in sei mesi. Quasi tre punti percentuali evaporati, senza una spiegazione chiara.

Questa non è un'anomalia isolata. Rappresenta un paradosso che attraversa il manifatturiero contemporaneo: l'ottimizzazione funzionale che genera sottoperformance sistemica. Non si tratta di carenze esecutive o di deficit di competenze. Il problema è strutturale: ogni funzione ottimizza metriche locali mentre il sistema complessivo erode valore.
Operations massimizza l'utilizzo degli impianti producendo ciò che satura più rapidamente le linee, indipendentemente dalla marginalità dei prodotti. Sales chiude ordini che incrementano i volumi anche quando comprimono i margini. Procurement persegue il miglior prezzo spot senza considerare l'impatto sul mix produttivo futuro.

Individualmente, ogni decisione appare razionale. Collettivamente, distruggono valore aziendale.
Il problema non risiede nelle persone né negli obiettivi funzionali. Il problema è l'assenza di una governance sistemica delle decisioni interdipendenti.

Questa tipologia di inefficienza è particolarmente insidiosa perché opera sotto la soglia di visibilità. Non genera allarmi evidenti. Non produce errori macroscopici da correggere. Non crea decisioni palesemente sbagliate da ribaltare.
Si manifesta come erosione silenziosa: un accumulo di micro-decisioni apparentemente razionali che, aggregate, generano danni significativi e persistenti.
La ricerca indica che le inefficienze decisionali costano alle aziende manifatturiere italiane tra il 5% e il 7% del fatturato annuo. Non per errori strategici catastrofici, ma per l'accumulo quotidiano di scelte sub-ottimali che nessuno riconosce come tali nel momento in cui vengono prese.

Un dato ancora più rilevante: il 20% del tempo manageriale viene assorbito da processi decisionali inefficienti. Analisi frammentate che non producono conclusioni operative. Riunioni che terminano senza decisioni chiare. Confronti tra alternative che non si materializzano mai, per assenza di linguaggio comune o visibilità condivisa.
In un'azienda mid-market con dieci manager, questo equivale a due risorse full-time dedicate a decisioni che non generano valore o, peggio, che distruggono valore in modo invisibile.

Il costo reale, però, non è il tempo. È ciò che accade successivamente: margini che si comprimono trimestre dopo trimestre senza causa apparente. Competitività che si riduce senza comprensione delle dinamiche di erosione. Opportunità perse perché la capacità produttiva è allocata su prodotti a basso margine.
In un contesto in cui la produzione industriale italiana ha registrato una contrazione del 3,5% nel 2024 (ventitreesimo mese consecutivo di declino) e la volatilità dei costi delle materie prime persiste, questa fragilità decisionale diventa progressivamente più costosa.

Nel manifatturiero, tre categorie di decisioni sono profondamente interconnesse:

1. Allocazione della capacità produttiva: cosa produrre dato un vincolo di capacità limitata
2. Gestione delle materie prime: quando e quanto acquistare, bilanciando costo, rischio e liquidità
3. Strategia di pricing: come prezzare, ottimizzando margini, volumi e posizionamento competitivo

Queste decisioni, sebbene strettamente correlate, vengono tipicamente prese in momenti diversi, da funzioni diverse, sulla base di dati diversi, ottimizzando obiettivi diversi.
Sales determina i prezzi in risposta alla pressione competitiva e alle dinamiche relazionali con i clienti, senza visibilità sull'impatto relativo alla saturazione produttiva o alla marginalità complessiva del portafoglio.
Operations alloca la capacità in base all'urgenza commerciale e alla facilità di produzione, senza una comprensione chiara di quali prodotti generano effettivamente più valore per l'azienda.
Procurement acquisisce materie prime reagendo alle oscillazioni di prezzo o alle necessità immediate, senza considerare come queste scelte condizioneranno il mix produttivo futuro o la flessibilità operativa.
Non è questione di malafede o incompetenza. È semplicemente che l'architettura decisionale non è stata progettata per far dialogare queste scelte tra loro. Ogni funzione dispone di propri dati, strumenti e obiettivi. E opera nel miglior modo possibile entro questi confini.Ma il risultato complessivo è sub-ottimale. A volte, distruttivo.

Le decisioni sono interdipendenti, ma il framework decisionale è frammentato. Ottimizziamo le componenti, non il sistema. Misuriamo l'efficienza locale, non la creazione di valore globale.
Quando ogni funzione raggiunge i propri target mentre i margini declinano, diventa impossibile identificare cosa correggere. Perché non esiste un "cosa" specifico da correggere. È il sistema decisionale nel suo insieme che richiede riprogettazione.

La buona notizia: questo tipo di inefficienza, proprio perché sistemica e non legata a errori puntuali, può essere corretta con risultati rapidi e significativi.
Le aziende manifatturiere che implementano un sistema operativo di governance decisionale – un framework che considera il portafoglio produttivo come sistema integrato e confronta alternative prima di decidere, rendendo espliciti i trade-off inter-funzionali – registrano risultati misurabili:

• +2-3 punti percentuali di marginalità operativa
• -25-40% nei tempi di pianificazione
• +18% di redditività per linea prodotto

Questi risultati non derivano da grandi investimenti tecnologici. Non richiedono sostituzione di personale. Non implicano stravolgimento dei processi.
Derivano da un cambiamento nel modo in cui le decisioni vengono strutturate, confrontate e prese. Dal passaggio da un'ottimizzazione locale a una visibilità sistemica. Dall'identificazione delle interdipendenze tra scelte che oggi vengono prese in isolamento. Dal rendere espliciti trade-off, impatti e probabilità prima dell'azione.

La differenza non risiede negli strumenti, ma nell'approccio alle decisioni: non come eventi isolati, ma come componenti di un sistema interconnesso dove ogni scelta influenza le altre, creando un layer decisionale aziendale che si posiziona sopra dati, persone e processi.

Il vantaggio competitivo del manifatturiero italiano non emergerà da impianti più grandi o tecnologie più avanzate. Emergerà dalla capacità di prendere decisioni interconnesse considerando il sistema nel suo insieme, non ottimizzando silos funzionali in modo sequenziale.

La domanda critica non è "ogni funzione ha raggiunto i propri obiettivi?" ma "le decisioni che stiamo prendendo stanno creando o distruggendo valore complessivo per l'azienda?"
Questa prospettiva sistemica rappresenta la frontiera della competitività manifatturiera. Non perché sia concettualmente nuova, ma perché poche organizzazioni l'hanno implementata efficacemente.

Per un'analisi dettagliata delle tre aree decisionali critiche, metodologie concrete, casi reali e risultati misurabili, scarica il report "Governare le decisioni nel manifatturiero": Scarica